• Центр компетенций САПР
  • в строительстве с 1994 г.
Техподдержка

Техподдержка

Все о системах автоматизированного проектирования (САПР) и BIM технологии

Система мотивации проектировщиков

600x200_motivpr.png

Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.  

При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать  временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..

Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3)  развития человека, как системы в коллективных отношениях.  

Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:

Прошел 1 год работы.

В течение года работы специалист вошел  в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.

У руководства сложилось общее  впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.

По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника. 

Чему учить сотрудников, работающих в САПР?

Прошло 3 года работы.

За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить  его профессиональные компетенции и проявить себя  профессионалом. За это время он  стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов,  получал  поощрения и премии от руководства.

Возможно, все шло  по другому сценарию…  Работа была однообразной, несколько проектов «ушло  в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.

Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость  от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания  руководства,  от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает  сотрудника к мысли о смене работы.

За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника.  – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч.  Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.

Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты  одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании…. 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является  наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.

Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать  нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене  предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен  переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.

По факту прохождения 3-4 лет работы рекомендуется корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 15%. В нематериальной мотивации для проектировщика также возможны корректировки.

 

Прошло 7 лет.

Завершение семилетнего цикла для сотрудника  – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.

Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его  реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.

Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле  дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.

Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.

Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.

Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.

В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями  Шейлой Ричи и Питером Мартином.

Авторы методики на основе опытных исследований, проведенных с большой группой испытуемых, идентифицировали 12 мотивационных факторов, определяющих особенности поведения человека в трудовом коллективе.

 Посмотреть ключевые характеристики каждого мотивационного фактора

 

 

 New Call-to-action

 

 

ЗАПРОСИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ ЭКСПЕРТА  ПО ПОДБОРУ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

 

Читайте также:

5 способов обучения сотрудников, работающих в САПР

Стоит ли тратить время и деньги на развитие сотрудников?

 

 

Теги: Руководителям


« Вернуться на главную
Подписаться на блог

Облако тегов

Показать все

Предложить тему для публикации

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Подробнее