• Центр компетенций САПР
  • в строительстве с 1994 г.
Техподдержка

Техподдержка

Все о системах автоматизированного проектирования (САПР) и BIM технологии

Система мотивации проектировщиков

600x200_motivpr.png

Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.  

При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать  временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..

Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3)  развития человека, как системы в коллективных отношениях.  

Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:

Прошел 1 год работы.

В течение года работы специалист вошел  в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.

У руководства сложилось общее  впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.

По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника. 

Чему учить сотрудников, работающих в САПР?

Прошло 3 года работы.

За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить  его профессиональные компетенции и проявить себя  профессионалом. За это время он  стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов,  получал  поощрения и премии от руководства.

Возможно, все шло  по другому сценарию…  Работа была однообразной, несколько проектов «ушло  в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.

Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость  от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания  руководства,  от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает  сотрудника к мысли о смене работы.

За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника.  – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч.  Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.

Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты  одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании…. 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является  наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.

Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать  нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене  предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен  переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.

По факту прохождения 3-4 лет работы рекомендуется корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 15%. В нематериальной мотивации для проектировщика также возможны корректировки.

 

Прошло 7 лет.

Завершение семилетнего цикла для сотрудника  – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.

Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его  реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.

Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле  дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.

Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.

Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.

Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.

В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями  Шейлой Ричи и Питером Мартином.

Авторы методики на основе опытных исследований, проведенных с большой группой испытуемых, идентифицировали 12 мотивационных факторов, определяющих особенности поведения человека в трудовом коллективе.

 Посмотреть ключевые характеристики каждого мотивационного фактора

 

 

 New Call-to-action

 

 

ЗАПРОСИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ ЭКСПЕРТА  ПО ПОДБОРУ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

 

Читайте также:

5 способов обучения сотрудников, работающих в САПР

Стоит ли тратить время и деньги на развитие сотрудников?

 

 

Теги: Руководителям


« Вернуться на главную
Подписаться на блог

Популярные публикации

Облако тегов

Показать все

Авторы

Показать всех

Предложить тему для публикации

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Подробнее